小澤 仁（おざわ・ひとし）
バンコック銀行執行副頭取。１９７７年東海銀行入行。２００３年より現職。米国在住１０年。バンコク在住１７年。趣味：クラシック歌唱、サックス・フルート演奏。
毎年4月と10月は恒例の日本出張で全国各地を歩き回っている。今年も4月に入って日本に帰国したが、取引先の中小企業の社長から先日ぜひに、とのお誘いで夕食をご一緒させていただいた。
私の日本出張の主な目的は、バンコック銀行と提携している日本の銀行の頭取や経営陣の方と情報交換、ならびに今後の施策の打ち合わせをさせていただくことである。更にこうした銀行の取引先も併せて訪問させていただき、直近のタイの情勢を直接お客様にお話しする機会もいただいている。
◆割烹居酒屋のカウンターで
提携銀行の訪問とならんで私にとって重要な面談は、経済産業省や財務省などの官公庁の方々、メディアの方々、大企業や中小企業の経営者の方々などあらゆるジャンルの方とお会いし、日本・タイに関する情報交換をすることである。こうした人たちは私の学生時代の友人、東海銀行時代の友人もいるが、特にタイで仲良くさせていただいた方も多い。
今回夕食のお誘いをいただいたのもタイに来てから知り合った方で、私の大切な人脈を構成する一人である。私は日本に帰国するたびに必ずこの経営者の方（仮にＡさんとする）と連絡を取り、情報をいただいている。
当日は夕方5時半には割烹（かっぽう）居酒屋のカウンターに２人で滑り込み、まずはビールで乾杯。Ａさんからは日本出張のたびに夕食のお誘いを受けるのだが、私のスケジュールの都合がつかず久しぶりの「差しの飲み」。私は普段は健康上の理由から酒を遠慮しているが、Ａさんに対する日頃の不義理もあり当日はビールを少し付き合った。蕗（ふき）の煮つけや白子などおいしいつまみに手を出そうとした矢先であった。
「ところで小澤さん。バン銀（バンコック銀行の略称）を辞めると聞いているけど、本当にバン銀をお辞めになるの？」
私は昨年から、バンコック銀行日系企業部の統括の仕事を嶋村浩シニアバイスプレジデント（ＳＶＰ）に引き継ぐべく準備を進め、本年1月1日から彼が正式にこの統括のポジションに就任した。
バンコック銀行日系企業部は、私の前任である新井寿ＳＶＰの時代に「ジャパンデスク」として開設。2000年代の日系企業のタイ進出ブームを追い風として、多くの提携銀行のご協力、優秀な従業員の頑張りによって現在の姿まで成長した。
たまたまこの良き12年間を担当した幸運から、「バンコック銀行の小澤」と言えば、銀行業界の中では少しだけ名の知れた存在となった。そんなわけで「小澤がバンコック銀行を辞める」という情報は、一部の人には飛び交っていたようで、今回の出張では会う人、会う人から同じような質問を受ける。
◆経営者に求められるもの
「Ａさん、バン銀では一応定年が60歳に定められており、私はすでにこれを超えています。私自身は70歳まで働きたいと考えておりますが、あと10年働ける仕事を探すには今バンコック銀行日系企業部を退くのが良いタイミングだと考えています。ただ頭取からは『もう少しバンコック銀行で働いてよい』との了解を得たので、とりあえず来年3月まではバン銀で働きます」
するとＡさんは、「小澤さん、本当に今の仕事を辞めるの？ 次の人に仕事に引き継ぎなんかできるの？ 小澤さんがいなければ今のバンコック銀行日系企業部は回らないのではないの？」。
「いや、そんなことないと思います。後任の嶋村は私と性格も経歴も違いますが、前の会社では大変苦労をした経験もあるし、まずはタイ人とうまくやっていける素養があります。今のバン銀では若い人も育ってきており、業容が拡大していく仕組みが組織の中にすでに組み込まれています。私自身この1年をかけて嶋村に経営者としての引き継ぎをしてきたので、彼もやるべきことはわかっていると思います」
こんな私の回答に、Ａさんはさらにクリンチしてくる。「小澤さんがしたのは、日常業務の引き継ぎじゃないの？ 日常業務の引き継ぎなら誰にでも簡単にできる。でも経営者としての引き継ぎは誰もできない、というのが私の出した結論です。実は私も自分の策定した内規に基づき、あと2年でこの会社を辞める予定にしています。しかし自分でつくり、自分で育ててきた会社だけに子供のいない私としては誰に会社を譲るのか悩み続けています。どのようにしたらこの会社の経営をうまく引き継げるのかをこの数年考えてきたのですが、経営を引き継ぐのは不可能ではないかという風に考えるようになってきました。誰か後継者を選んだなら、その後継者の人に“新たな経営”のやり方を作ってもらうしかないと思います。一番端的な例は人脈です。小澤さんの人脈は嶋村さんに引き継げますか？ 仕事上のお付き合いは引き継ぐことは可能でしょう。でも小澤さんの人脈は小澤さんの人柄や経験、知識によってできたものです。経営を行っていくうえで、仕事上の利害を超えた話ができる人脈の存在は極めて重要です。嶋村さんは自分の力でそうした人脈を築けなければ、本当の経営者にはなれません」
さすがにＡさんは一流の経営者である。真剣に自分の会社や取引先、従業員のことを考え、色々と悩みぬかれているのである。だからこそ今日の私との会食を楽しみにされていたとのこと。私のほうは彼の考えにぐうの音も出なかったのである。
◆組織維持が企業目的になってはいないか
更にＡさんは私に聞いてくる。「ところで小澤さん、なぜ今バン銀を辞めようと思ったの？ バンコック銀行としてはずっと小澤さんにやってもらおうと思っていたのではないのですか？」
「バンコック銀行には一応定年があります。しかしそれ以上に私はこの12年間今の仕事に携わってきて、すべて自分の知恵を出し切った気がしているのです。常に新しいことにチャレンジしていなければ、組織は成長どころか維持もできなくなります。何の知恵もなく現在のポジションを守ることに汲々（きゅうきゅう）としていたら、私自身が“老害化”していきます。そうしたら今世間をにぎわしている会社のようになってしまうかもしれません。更に本音を言えば、私自身経営者としての重さにこれ以上耐えられなくなっているような感じがあります。経営者を続けていくには体力も気力も必要です」
「そうですね。経営者の仕事と責任は本当に重い。実は私もすぐにでも社長の椅子を放り出したいと思っています。最近特にそうしたことを強く感じています。経営者としての責任の重みがわかっている人は老害なんかになりません。老害を起こすような人は最初からそうした性格の人なのです」
Ａさんにはどうもうそはつけないようである。その日はＡさんと延々と経営談義を続け、気が付くと帰宅は午前様となっていた。
後日、Ａさんと話した内容を何度も反すうしてみた。私の気付いていなかったことを、否、気づいていたが認めようとしなかった幾つかのことをＡさんは鋭く指摘していった。それとともに、きわめて単純な疑問が私の頭の中を駆け巡っていた。「私やＡさんは会社の仕事を引き継ぐにあたって、なぜこのように真剣に悩んでいるのだろうか？」
私が以前勤めていた日本の都市銀行の支店長ポストは、通常2、3年で転勤する。また、支店長の引き継ぎ期間は実質1週間ぐらいである。私のやっていた仕事とメガ銀行の支店長の仕事は何が違うのだろうか？ 業務内容、顧客基盤、従業員の質などどれをとっても大きな差異はないはずである。なんで私はこんなに悩んでいるのであろうか？
日本の企業は、大企業になればなるほど自分の組織を守ることが暗黙の企業目的になっているのではないか、というのが私の仮説である。自分の組織を守るために会社は明文、非明文の各種ルールを制定していく。いったん制定されたルールの中で従業員は同質化され、このルールにはみ出した人は監査やコンプライアンスなどで断罪されていく。
支店長や子会社の社長など経営職階と呼ばれる人たちであっても、本当の意味での経営者としての素養は要求されない。誰でも務まることが可能なように、会社はこれらの仕事であっても管理・監督するだけの機能しか与えていないのである。
◆異質な文化や考え方を取り込む
もちろん日系企業のタイ現地法人のトップの方たちの中には、ご自身の努力によって立派な経営をされている方も数多くおられる。特に1997年のアジア通貨危機、2008年のリーマン・ショック、11年のタイの大洪水など会社存亡の危機に見舞われ、顧客や従業員と一体となって会社を再興された方々の多くは立派な経営者になっていかれた。本社の判断を仰いでいたら、時間が間に合わず会社はつぶれてしまう。自分でリスクを取り、真摯（しんし）に会社経営に向き合わなければいけない状況が、タイに多くの経営者を生み出してきたのである。
バンコック銀行日系企業部のスローガンは「Good for the customers, Good for us!」。お客様に対して良いことをしたら、我々にも良いことが返ってくる。お客様に良いことをするためには、志を同じくする人たちと広く協業していく。このため、日本の銀行、日タイのコンサルタント、官公庁、会計法律事務所などとオープンな提携関係を築きあげている。異質な文化や考え方を会社内に取り込んでいる。決して組織維持が企業目的とはなっていないのである。
だからこそ、バンコック銀行日系企業部の統括ポジションには“経営者”が必要なのである。私はこの仕事の後継者として嶋村ＳＶＰを選んだ。彼には経営者としての資質があると信じているからである。彼が経営者として１本立ちできるかは、彼の覚悟と今後の経験によることだろう。頑張れ、嶋村ＳＶＰ！
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