バンコック銀行執行副頭取。１９７７年東海銀行入行。２００３年より現職。米国在住１０年。バンコク在住１７年。趣味：クラシック歌唱、サックス・フルート演奏。
タイで銀行員をして既に17年。ありがたいことに、この１７年でお客様の工場を６００社以上視察させていただいた。おそらくタイに住む日本の銀行員で私ほど多くの工場を見てきた者はいないだろう（ただし、私の部下の中には年間１００社以上工場見学をしている者も数人おり、いずれ追いつかれるかもしれない）。
私はアジア通貨危機（１９９７年７月）の半年後にタイに赴任したが、通貨危機のすさまじい爪痕にさらされ操業停止状態にあった工場を毎日のように見て回った。その後も、２００６年の軍事クーデター、０８年のリーマン・ショック、１１年３月の東日本大震災、更には同年11月のタイ大洪水など、幾多の試練に打ち勝ってきた日系企業の工場をその度に視察してきた。「現場を見なければお客様のことは何も理解出来ない」というのが、私の銀行員としての信条である。
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コミュニケーション基礎研究会代表。毎日新聞記者、ドイツ留学後、共同通信社記者、外信部、ソウル特派員など。退社後、経営コンサルタント、外務省の公益法人理事兼事務局長などを経て、株式会社LVP等設立。東日本大震災直後から「小さな避難所と集落をまわるボランティア」を展開。
人を活（い）かす、となると、やはり仕事論になってしまい、結局のところ、リーダシップ論もしくはマネジメント論に行き着く。そのテーマは「モチベーション向上」に絞られる。その対象は、部下だったり、新入社員だったり、経営者ならばその下位ヒエラルキーに属する部長や課長だったり、社長だったら役員のメンバーだったり。多くの人は上意下達（じょういかたつ）の何らかの働きかけがモチベーション向上につながると考え、その方法論を探しさまよう。
特にジェネレーションギャップや精神疾患など昨今では、予期せぬファクターの出現に、対応できない人も多い。人を活かすのは、関わり合いの延長にあり、結局は信頼関係が前提である。それを知らずに方法論（テクニック）を探したのでは、効果は一時的にとどまるだろう。
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勤務、研修を含め米英滞在１７年におよぶ帰国子女ならぬ帰国団塊ど真ん中。銀行定年退職後、外資系法務、広報を経て現在証券会社で英文広報、社員の英語研修を手伝う。休日はせめて足腰だけはと、ジム通いと丹沢、奥多摩の低山登山を心掛ける。
中部地方のとある輪中（わじゅう）に生を受けたものとして、私はどんな川でも目に入ると、それが豪雨の際に突然豹変（ひょうへん）し、たけり狂う姿を想像するトラウマがある。普段、水量貧弱な川に対しては余計にそうである。それはまるで怒り狂う竜を想起させる。濁流が流木を伴いながら川の中央を盛り上がって流れるさまは、50数年を経たいまも忘れることができない。
実は1959年（昭和34年）、私は11歳の時に8月の盆前の集中豪雨、そして9月の伊勢湾台風と、同じ年に2回も水害に遭っている。輪中の地形特性からいったん堤防が決壊すると、川の水面と同じになるまで浸水する。そしてこちらの堤防が決壊すると反対側に住む人々は安堵する。「天国と地獄」の再現である。
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