古川弘介（ふるかわ・こうすけ）
海外勤務が長く、日本を外から眺めることが多かった。帰国後、日本の社会をより深く知りたいと思い読書会を続けている。最近常勤の仕事から離れ、オープン・カレッジに通い始めた。
◆はじめに
前稿では、日本の半導体産業凋落（ちょうらく）の原因を考えた。原因に関しては諸説あるが、湯之上隆（＊注１）は、日本の半導体メーカーの「高品質病」に凋落の根本原因を見る。
1980年代に日本のDRAM（＊注２）は汎用（はんよう）コンピューター向けの高品質（長寿命）製品を作ることに成功して、半導体売上の世界シェアトップに立った。その後、市場環境の変化（汎用コンピューターからパソコンへの主役交代）があり、低価格で大量供給が可能な製品が求められた。しかし日本メーカーは高品質を止められず（過剰品質）、市場ニーズに合致した製品を作り出せなかった。凋落の直接的原因は、市場変化への不適応であるが、湯之上はさらに不適応の原因を探り、「高品質病」を見いだすのである。
湯之上の「高品質病」説は、強い成功体験が、後の失敗の原因となったことを説明しており、説得力がある。本稿では、同じように日本の雇用システムが半導体産業の成功と失敗に大きな影響を与えたことを示したい。戦後日本の成功に貢献した雇用システムに焦点を当てることで、失敗の根底にある要因がより明確になると考えるからである。
本稿では、まず日本の雇用システムについて要点を整理する。次に当時（1980年代後半）の半導体市場に起きた変革を見る。そして雇用システムが、半導体産業の成功と失敗にどのように影響を及ぼしたのかを考えたい。参考資料は巻末に記した。
◆日本のメンバーシップ型雇用システムの特徴
濱口圭一郎（労働政策研究・研修機構労働政策研究所長）は、日本の雇用システムを「メンバーシップ型」と呼び、日本以外の欧米アジア先進諸国のそれを「ジョブ型」と総称する。両者の違いは職務と人間の結びつき方にある（＊注３）。
ジョブ型とは、最初に職務（ジョブ）があり、そこに人を当てはめるのである。したがって雇用契約には労働者が遂行すべきジョブが明確に規定（職務記述書）されている。給与は職務の難易度や責任に応じた職務給である。
これに対してメンバーシップ型の特徴は――会社という運命共同体のメンバーになる（就社）――ことにある。白紙委任状で共同体に加わるので配属部署・勤務地は会社が決める「無限定社員」である。ここから終身雇用（運命共同体のメンバーなので終身）、年功序列賃金が導かれる。それに合わせて賃金制度は日本型の能力給（後述）が採られている。また、会社は共同体であるので、労働組合は企業別に組織されている。経営者と労働者の対立はあるが、それは「内輪争い」にすぎない。
新卒一括採用の正社員は同期入社して横一線で競争し、人事部による毎年の人事評価（情意評価＝意欲や姿勢を評価）によって昇進が決まる。会社都合の定期人事異動を繰り返して、どんな仕事でもできるゼネラリスト（ただし社内事情についてはスペシャリスト）が育つ。内部昇格で社長が選ばれる。
◆半導体産業の構造変化：分業構造の革新
1980年代後半の半導体市場に起きた変革について理解しておきたい。日経エレクトロニクス元編集長で技術ジャーナリストの西村吉雄は、電子情報通信産業は常に4つの圧力（価格低下圧力、ソフトウェア圧力、デジタル圧力、ネット圧力）にさらされており、その圧力に対処する「解」として1985年前後に分業構造の革新が起きたとする。パソコンにおける「水平分業」、半導体における「開発（設計）と製造の分業」である。
この「分業構造の革新」というイノベーションを日本メーカーは受け入れなかった。西村は、それが半導体だけではなく電子情報通信産業全体の凋落に繋（つな）がったと考えるのである。日本メーカーが分業を「嫌った」理由を、西村は「垂直統合への固執」のためであると批判し、そこに「自前主義」を見いだす。
⚫️パソコンの水平分業
汎用コンピューターは、部品から完成品のコンピューターまで何でも自社で作る垂直統合型モデルで製造された。しかし汎用機からパソコンへ主役が交代して、グローバルな水平分業型モデルが普及する。
パソコンの水平分業は――ハードウエア、マイクロプロセッサー（中央演算処理装置＝CPU）、オペレーションシステム（OS）、アプリケーションなどのモジュールごとに別々の企業が製品を提供――するモデルである。標準インターフェイス（モジュール同士の連結ルール）は公開され、それに準拠していれば（互換性がある製品を提供することで）誰でも参加できる。インターネットの発達（ネット圧力）がグローバルな水平分業を容易にし、水平分業は価格低下を可能にした。また、モジュール化によってベンチャー企業の参入が容易となり新興企業が勃興した。
IBMは、パソコン（IBM-PC）のインターフェイスを公開して互換機参入を促した。互換機市場は拡大し、インテル（CPU）とマイクロソフト（OS）（ソフトウェア圧力）は大きな恩恵を受けた。その一方で、ハードウエア市場ではIBM互換機を作る台湾などの新興メーカーが台頭した。結局IBMは、赤字に陥ったパソコン事業を売却する（＊注４）。台湾は、パソコン生産地として発展し、アジアにパソコン向けのDRAM市場が生まれ、拡大していく。そこにマーケティング攻勢をかけたサムスンなどの韓国メーカーが、ユーザーの求める低価格製品の大量供給に成功して日本勢を駆逐したのである（＝DRAM敗北）。西村は、それを可能にしたのはグローバルなマーケティング強化戦略に見られる経営力だと見ている。なお、サムスンと日本メーカーの違いについては後述する。
⚫️半導体の設計と製造の分離
半導体（主にロジック）は1980年代後半に、設計（ファブレス）と製造（ファウンドリー）の分業が広がった。背景には米国の半導体のファブレス新興企業の増加があった。現在世界最大のファウンドリーである台湾のTSMC（台湾積体電路製造）が設立されたのは1987年である。西村は――多様なユーザーニーズに対応する必要がある設計と、同じ製品を大量に製造することを志向する製造はもともと相いれないことから分離が合理的――と述べている。しかし日本の半導体メーカーは分業を嫌い、垂直統合＝自前主義に固執した。1990年代以降、半導体の中心がロジック半導体に移っていく。その中で日本メーカーは、変化の潮流を捉えられなかったのである（＝ロジック敗北）。
日本メーカーの「モノづくり」は完璧主義で妥協がなく、それが垂直統合や自前主義への固執を生んだと解釈できる。しかし、西村が言うように――製造が大切ならファウンドリーになる選択肢もあったがそれも選ばなかった――のである。日本メーカーはファウンドリーを下請けのように見ていたのではないかと西村は推測する。慢心もあったと思われる。ファウンドリーは次第に力をつけて日本メーカーは技術面で追いつけなくなった。
◆雇用システムと日本半導体の成功と失敗
⚫️「高品質病」や「自前主義」が生まれた理由
メンバーシップ型の本質は、会社（運命共同体）の終身メンバーになることにある。新卒一括採用の大卒同期（正規社員）が、会社都合による人事異動を繰り返しながら長時間労働もいとわず会社への忠誠を競うのである。会社への強い帰属意識は、企業活力を生み出し、半導体メーカーを世界一の座に押し上げる要因となった。
共同体にとって帰属意識を高め一体感を醸成するためには「物語」が必要だ。DRAMで世界一になったという実績は、まさに物語にふさわしい。「技術・品質へのこだわり（高品質）」という成功体験が共有され、やがて成功の「物語」となったのである。しかし成功体験にとらわれるあまり完璧主義の陥穽（かんせい）に陥って、市場環境の変化に適応ができなくなる。高品質という「物語」は、「病」に変わるのである。
「自前主義」は、垂直統合モデルを正当化する理屈であり、成功体験によって強められた。その根源には共同体特有の排他性があるのではないか。後述するようにグローバルな「分業」の潮流に抵抗した。
⚫️分業を拒否した理由(1)：垂直統合型に最適化した雇用システム
本稿で言う「メンバーシップ型雇用（日本型雇用）」は、垂直統合型の大規模製造業に最適化するように設計されたものである。
経済学者の野口悠紀雄（一橋大学名誉教授）は、日本型雇用の起源を戦時体制に求める。すなわち――戦前の工場労働者は職能給で流動性が高く勤続年数は短かった（ジョブ型であった）。1920年代に国家要請によって生産増強を求められた重化学工業の大企業に、従業員の定着率を高めるための終身雇用制や年功序列賃金が始まった。政府は「国家総動員法」（1938年）を敷いて、物価統制の一環として初任給から定期昇給まで全ての賃金を統制した。こうした戦時経済体制によって年功序列賃金体系や終身雇用制が全国に広まった――（＊注５）。
このように日本型雇用は、戦時という非常時につくられた体制であったが、敗戦と占領期を生き延びた。そして垂直統合型工業生産への最適化を目指したモデルであったため、高度成長に多大な貢献をして、戦後日本の公認モデル（慣行）となったのである。したがって垂直統合の分離は、成功をもたらした「最適解」を崩すことを意味する。半導体メーカーにとって、垂直統合を止められなかった理由はここにあると考える。
次に、日本型雇用モデルの何が問題となったのかについて、具体的な事例を挙げて説明したい。
①給与制度が持つ限界
給与体系は、年功序列と建前としての能力給のもとで、終身雇用が前提とされている。ここで言う能力給の実態は、結婚・子育てといった生活必要度に応じた生活給である。初任給は安いが、子育て時期に合わせて管理職に昇格して給与が上がる仕組みである。大企業は、処遇のための管理職ポストを増やすことで対応できた。ただし成長期には可能としても、成長が停滞すると維持できなくなる仕組みであった。
実際日本の大企業は組織階層が多く、それに伴って管理職の数も多い。湯之上は、日立と三菱の合弁会社ルネサス（＊注６）では――社員2万7000人に対して部長は4000人いた――と述べている。実に７人に１人が部長だったということである。部長を減らしたくても年功に応じた処遇（実質的な生活給）体系を崩すことはできなかったのである。
また、湯之上は、半導体メーカーの技術者は優秀であれば管理職に昇進するが、そうすると技術から離れて無能化していくとして、技術者のまま専門性を高めて給与も上がっていく仕組みへの転換を提案している。それはジョブ型の「職務給」への移行を意味する。
②事業再編への抵抗
半導体メーカーは韓国勢との競争で劣勢になって、複数の企業の事業を統合する形で、前述のルネサスやエルピーダ（NECと日立のDRAM合弁）のような企業が設立された。目的は、事業統合で各社の技術の「いいとこ取り」で競争力を高めることにあった。しかし湯之上（エルピーダに出向）によれば――いいとこ取りをするためには優劣比較が必要だが、両社ともプライドあって一歩も譲らず対立が激化した。仕方なくNEC版と日立版のDRAMを設計し、さらに試作まで行うことになったために現場は大混乱して大幅遅延を引き起こした――そうである。
異なる共同体のメンバーを集めても、本籍地（新卒一括採用で入社した会社）は変わらない出向形態が主であったため、出身母体への帰属意識はそのままだ。寄り合い所帯では、力を一つにできずに競争力強化につながらなかった。こうした問題を解決できず、事業再編を行っても期待する効果が上がらなかった。
③リストラの不幸
日本の半導体メーカーは、垂直統合を続ける理由として雇用の維持を挙げていた。DRAMメーカーは最終的に全社が事業から撤退したが、その過程で湯之上の例のように正社員のリストラ（希望退職）が行われた。結果として多くの雇用が失われたのである。
従業員側から見ると「会社に裏切られた」という恨みが残ったと思われる。多くの半導体技術者が韓国や中国のライバルメーカーに転職した背景にはこうした感情があったのではないか。一方、企業側から見ると「雇用を優先した結果、経営判断が遅れた」という悔恨が残っただろう。日本型雇用が生んだ不幸というべきではないだろうか。
⚫️分業を拒否した理由(2)：経営力の不足
日本の経営者が負わされていた雇用維持のプレッシャーの大きさは理解できる。また、半導体は巨大総合電機メーカーの一事業であったことも、グループ内の資源配分上の制約があったと思われる。しかしながら、的確な経営判断を下せなかったという点で、半導体の経営には問題があったと言えるだろう。
西村は、日本との競争の勝者となった韓国のサムスンとの比較を行っている。それを見るとサムスンのビジネスモデルは非常に明確で、日本メーカーとの経営の実力差を感じる。要点を挙げると――
①サムスンのDRAMの基本戦略は、生産数量の拡大で製品単価を下げる「規模の経済」にあった。生産量を増やすためには受注を増やすしかない。そこでマーケティングに注力した。パソコン市場が拡大していたアジアでマーケティング部門に人的資源を大量に投入して成功したのである。この点が日本メーカーとの大きな違いであった。⇨日本企業は製造部門が優位にあり、マーケティングを軽視していた。これは経営の問題と言える
②サムスンは、垂直統合を維持しながら、2005年にファウンドリーに参入している。半導体の微細化の進展により、製造設備には莫大（ばくだい）な投資が必要になっているので、他社からの受注を増やすことで全体の生産量を増やして、投資資金の早期回収を目指すのである。垂直統合を維持したままで、生き残りを図る戦略としては、これしかないと思える経営判断である。⇨日本企業はこうした潮流に乗り遅れてしまった。これは経営の問題ではないか
③韓国や台湾メーカーは、日進月歩の技術競争が不可避であるという半導体業界の特徴から、減価償却の重要性を認識していた。したがって歩留まりを下げてでもスループット（単位時間あたりの処理量）を上げてトータルコストを安くする手法を柔軟に使い分けた。そうすれば巨額の投資が必要な半導体製造設備の稼働率を上げられる。早く償却できれば、最新鋭装置を導入でき競争に有利だからである。⇨これに対して日本の半導体エンジニアは歩留まりを上げることに熱心で、減価償却に対するコスト意識が低かった。これは技術部門の責任というよりも、デジタル時代に不可欠の「時は金なり」の認識に乏しかった経営の問題である
当時の経営陣の責任を後知恵で批判するつもりはない。経営力を比較するのは、半導体のような変化が激しく、かつグローバルマーケットで競争が行われる業種では、プロ経営者が必要だということを指摘したいのである。さらにいえば、日本型雇用システムでは、グローバル化やデジタル化の潮流に立ち向かえるプロ経営者を生み出すことは、難しかったのではないかということである。
日本の大企業の経営者には内部昇格が多いが、それは新卒一括採用で入社した平社員が出世階段を上り詰めて経営者になることに意味があるからだ。すなわち、社員が平等な競争でトップを目指すことで会社への忠誠心を高め、労働のモチベーションを高めることができる。問題は、経営も一つのジョブであるにもかかわらず、社内でプロ経営者を育成することは容易ではなく、社外には経営者の労働市場が存在しないことにある。
そもそも日本の大企業でプロ経営者はどの程度存在するのであろうか。実証データでそれに答えようとするのが、久保克行（早稲田大学教授）の研究である。「プロ経営者」の要件をどう定義するか難しいが、久保は、経営者には就任時点で経営スキル（他の企業の経営経験）を保有することを要件としている。調査対象は上場企業約2000社で、調査結果は――日本のプロ経営者（就任時点で資本関係のない他の上場企業の経営経験あり）の比率は0.3％だった（＊注７）――である。予想したよりもかなり低い数字である。久保は「日本において経営者の労働市場は事実上存在しない」としているが、その通りであろう。
近年ジョブ型雇用システムに注目が集まっている。その理由は、日本のメンバーシップ型雇用の問題の解決にある。すなわち――労働者視点からは「働き方の多様化」実現のため、企業視点からは「労働市場の流動化」促進――などである。しかしそこでは、「経営もジョブである」ということの重要性が、あまり議論されていないように感じる。職務給の採用や会社都合の人事異動の廃止は必要としても、その段階にとどまるのであれば、ジョブ型採用は中途半端なものに終わる可能性があると思われる。
◆まとめ
日本半導体は、世界一の座から凋落した。大きな分岐点となったのは、パソコンの水平分業と半導体の設計と製造の分業という1980年代後半から1990年代にかけて起きた変革であった。日本は、このグローバルな「分業」という市場環境の変化に適応できなかったのである。その原因は、成功体験が生んだ「高品質病」と「自前主義」にあったという解釈は説得力を持つ。
本稿では、「高品質病」や「自前主義」を生み出す土壌を作った日本型の雇用システムに焦点を当てた。そもそも日本型雇用システムは、戦時体制に起源をもち、垂直統合型モデルの大規模工業生産に最適化したシステムであった。グローバル化、デジタル化の潮流の中で、たとえ「分業」がもつ意味を理解できたとしても、それに応えられなかっただろう。そう考えれば半導体の「敗戦」は必然であったということになる。
日本はこの30年間変われなかったが、日本型雇用システムがもつ問題を解決しようと、企業はようやく動き出している。その中で、問題解決の「解」だと考えてジョブ型転換の先頭を走っているのは、日立である。そしてNEC、富士通がそれに続いている。かつての日本半導体を代表する企業のジョブ型移行は、半導体敗戦の教訓を生かして経営力のアップにつなげようとするチャレンジだと期待したい。（以下次回に続く）
＜参考書籍など＞
『ジョブ型雇用社会とは何か―正社員体制の矛盾と転機』（濱口圭一郎、岩波新書、2021年9月17日）
『半導体有事』（湯之上隆著、文春文庫、2023年4月20日初版）
『電子立国はなぜ凋落したか』日経XTECHに連載（2013年12月19日〜2014年4月17日）された西村吉雄の論考
＜受講講座＞
「間違いだらけの日本半導体政策――今も昔も『経産省が出てきた時点でアウト』」（湯之上隆講師、早稲田大学オープンカレッジ〈2024年4月13日、5月11日、6月1日、6月15日の4回、各1時間半〉）
（＊注１）湯之上隆：1987年日立に入社して半導体開発に携わる。日立退職後、同志社大学客員教授を経て現在は技術経営コンサルタント、微細加工研究所所長。工学博士
（＊注２）DRAM（Dynamic Random Access Memory）は記憶保持動作が必要な随時書き込み読み込みできる半導体記憶回路（Wikipedia）
（＊注３）濱口圭一郎の雇用システムに関する論考については、拙稿第62回、第63回、第64回『「リベラル能力主義」について考える』（その５）、（その６）、（その７）、以下のURL参照
https://www.newsyataimura.com/furukawa-40/#more-13304
https://www.newsyataimura.com/fukukawa/#more-13484
https://www.newsyataimura.com/furukawa-41/#more-13558
（＊注４）IBMはパソコン部門を中国のレノボグループに17億5000万ドルで売却した（2004年12月発表）
（＊注５）拙稿第23回「『総力戦体制』という視点：野口悠紀雄『1940年体制―さらば戦時体制』を考える（前編）」に書いた内容（以下のURL）を要約
https://www.newsyataimura.com/furukawa-25/#more-7760
野口は企業形態だけではなく、年金・健康保険制度、財政制度（給与所得の源泉徴収制度）、企業系列、間接金融など戦時期に作られ戦後に継承された諸制度を「1940年体制」と名付けている
（＊注６）ルネサステクノロジ株式会社は、2003年4月日立製作所と三菱電機のマイコン、ロジック、アナログ、メモリ（DRAMを除く）などの半導体事業を分社化して設立された。2010年4月にはNECから分社化していたNECエレクトロニクスと経営統合してルネサスエレクトロニクス株式会社が設立され現在に至る。（Wikipedia）
（＊注７）「経営者の市場を確立せよ 企業トップのスキルを問う」（久保克行他、日本経済新聞“経済教室”、2023年1月13日付）
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