小澤 仁（おざわ・ひとし）
バンコック銀行執行副頭取。1977年東海銀行入行。2003年より現職。米国在住10年。バンコク在住24年。趣味：クラシック歌唱、サックス・フルート演奏。
◆「はみ出し者」が生き延びた
早いもので私の銀行員生活は45年になる。これだけ長い間、銀行員生活を続けられるとは夢にも想像していなかった。私が就職した当時の銀行は55歳が定年、しかもほとんどの人たちは55歳の定年前に銀行が斡旋（あっせん）する第2の職場へ転籍していった。30年以上銀行員生活を送れる人はまれであった。
また銀行と言えば、「お堅い職場」の代名詞であった。私のような「はみ出し者」が生き延びる世界ではなかった。平均10％もの経済成長をした戦後の高度成長期から経済円熟期へと移行していた1977年。私の就職戦争は「団塊の世代」の就職が終わり「就職氷河期」を迎えていた。周りの友人たちの安定志向に影響され、私も気が付けば「銀行員」になっていた。しかし恩師、友人とも私が長く銀行員を続けられるとは思っていなかった。当時の銀行は大蔵省（当時）主導の「護送船団方式」と通産省（当時）主導の「中小企業育成策」の下で、民間から預金を集めさえすればいくらでも貸し出しで利益を上げることができた。このため大学卒の優秀（？）な新入行員も、ただ頭を下げてお願いするだけの「預金集め」に投入され、「人材の墓場」と揶揄（やゆ）されるようになった。
「はみ出し者」の私はこうしたやり方になじめず、いつの間にかはじき飛ばされるような形で国際部門に籍を置くようになる。しかしこれが功を奏したのであろう。45年のサラリーマン人生のうち35年を海外で生活することになったのである。タイの銀行員になったからこそ、いまだに銀行員を続けていられるのである。人生を振り返れば多くの節目があったことに気付かされる。私の場合は、銀行員になったこと、国際部門に籍を置いたこと、米国やタイに赴任したこと、バンコック銀行に再就職したことなどが挙げられる。この巡り合わせに感謝をしている。
◆銀行の｢安全神話｣、遠い過去のもの
さて「銀行はお堅い職場である」と思われたのはなぜであろう？ 第1に銀行は絶対につぶれない職場であったからである。第2次世界大戦からの復興をめざす上で、日本は復興資金が不足していた。このため当時の日本政府は、「銀行は絶対につぶさない」と国民に約束して預金増強運動を行った。この国民からの預金を原資として銀行は貸し出しを行う。その主要な貸出先である中小企業も通産省が中心になって育成を図ったため、銀行貸し出しは保全される。この循環がうまくいったため日本の復興が成就したのであるが、この過程で銀行の安全神話が生まれた。
また、こうした安定した職場で働く人は堅実な人が好まれる。「お客さまの大切な預金を集めること」が当時の銀行の最も大事な業務であるからこそ、誠実で無理をしないことが銀行員の重要な資質となっていった。
しかし、高度成長期のビジネスモデルのまま「バブル」の波に踊った銀行は、1990年代に多額の不良債権に苦しむ。北海道拓殖銀行、日本債権銀行、山一証券など大手金融機関・証券会社が次々に破綻（はたん）し、「銀行不倒神話」が崩れる。13行あった都市銀行もその多くは実質破綻し、銀行統合でいつしか四つのグループに淘汰（とうた）されていった。地方銀行も同様である。バブル期には不動産価格が異様に高騰したため、銀行はこぞって住宅開発や住宅ローンに取り組んだが、バブル崩壊によりこれらが不良債権化した。都市銀行も地方銀行も、こうした不良債権問題の解決には約10年の歳月を要したのである。この間、「預金→貸出」のビジネスモデルを変えられない日本の金融機関は、金融庁の指導の下に「融資マニュアル」の制定に追われる。金融庁に「おんぶに抱っこ」の日本の銀行はすっかり主体性が喪失してしまった。
さらに追い打ちをかけたのが、「日本銀行による大幅金融緩和政策」である。銀行は市場金利が高止まりしているときは、高い運用金利と安い預金金利の間で利益が保証されている。ところが現在のような「マイナス金利政策」では銀行の勝利の方程式は使えない。多くの日本の銀行は向かうべき進路を見失ってしまったのである。
◆３メガ銀行は中小企業取引から撤退か
ここまで他人事のように日本の銀行の現状について書いてきたが、いまだに銀行員を続けている私にとって、これは決して他人事ではないのである。タイの銀行も遅かれ早かれ同じような状況に追い込まれる可能性は高い。このため、私は日本出張の都度、メガ銀行や提携銀行、金融庁などの方々と面談して教えを請うている。前置きが長くなったが、本稿では9、10月の日本出張で得た日本の銀行の状況についてご報告したい。あくまでも私が聞いてきた内容であるということでご了解願いたい。
まず、3メガ銀行（三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ〈ＦＧ〉、みずほＦＧ、三井住友ＦＧ）についてである。急速に支店の統廃合を進めている。近隣にある支店を３、４店集めて1店に統合する。競合する地方銀行は顧客利便性を考え、顧客数の少ない店を廃店にするが、メガ銀行は顧客数の多い繁忙店から閉店する、と聞いた。個人客を対象とする「リテール業務」からの撤退を図っているようである。いまや支店の店頭にはデジタルバンキングについていけない老人顧客しか来ない。預金口座への入出金取引が中心のこれら儲からない顧客に「高給取りの銀行員」が対応するのでは割が合わない、という本音も聞こえる。
高度成長期の銀行のビジネスモデルがいよいよ崩壊してきている。こうしたビジネスモデルの変換は中小企業に対しても向けられている。あるメガ銀行は「売り上げ30億円未満の企業には担当者を廃止した」という。3メガ銀行はどうも、中小企業取引からも撤退しようとしているようである。3メガ銀行グループの収益構造はシンジケートローン、債券発行、企業買収のアレンジなどに伴う手数料収入に大きく傾斜してきている。一方で、非採算取引からは撤退を図っている。しかし自行のコスト削減のため顧客基盤を喪失させる現在の施策が、将来の銀行業績の向上につながるか否かは歴史の判断を待つしかない。
◆りそな銀行の動きに注目
3メガ銀行に次ぐ大手行のりそな銀行グループは、これとは全く逆の方向を向いている。2000年代初頭に経営難に陥り公的資金支援を要請したりそな銀行グループは、元JR東日本副社長である細谷英二氏を会長に迎え、「大胆なコスト削減」と「リテール業務への集中投資」を行った。りそな銀行にとってリテール業務は自行生き残りのための生命線である。
3メガ銀行の動きでもわかる通り、リテール業務はコスト削減と合理化がなければ維持できない。3メガ銀行からはじき出された個人顧客や中小企業を吸収すれば、りそな銀行に規模の経済性が働く可能性が高い。
現に東京商工リサーチが実施した「22年企業のメインバンク調査」によれば、りそなホールディングス傘下の金融機関をメインバンクとする企業数はみずほFGを上回ったようである。顧客基盤を重視するりそな銀行は、顧客情報の集積においても3メガ銀行を凌駕（りょうが）する可能性がある。似たような動き方をしている銀行に、千葉銀行など大都市圏に存在する都市型地方銀行が挙げられる。しかし繰り返しになるが、成否のカギはコスト削減と合理化効果になると思われる。
◆システムコンサル業務に方向転換図る地銀も
次に、地方銀行と信用金庫を見てみたい。これらの銀行は元々横並び意識が強いが、90年代のバブル崩壊以降、経営の方向性が見えず右往左往しているようだった。地域や業務が限定されるため、打てる施策が限られる。このため、アベノミクスによる超金融緩和策という逆風をじっと耐え忍んでいる金融機関がほとんどである。それでもコロナ禍で政府が打ち出した各種補助金や「ゼロ金利融資」などで22年度は好決算を計上した金融機関も多い。
しかし足元はとてつもない逆風となっている。黒田東彦（はるひこ）総裁による日本銀行の大量な国債購入により市中金融機関は多額の余剰資金を抱えさせられた。運用先の見つからない金融機関はこれら余剰資金を、米国債を含む外国債券や各種ファンドに投資する。しかし、欧米各国の「コロナ禍からの金融正常化」の中で、日本の金融機関が保有する外国債券などに多額の含み損が発生しているのである。11月13日付の日本経済新聞によれば、9月末時点での3メガ銀行の外国債の含み損は4兆円を超えるという。これは3メガ銀行の年間収益の2年分に当たる。ALM（Asset Liability Management＝資産・負債の総合管理）手法に長けた3メガ銀行にしてこのありさまである。地方銀行はこれ以上に惨憺（さんたん）たる状況であると想像される。自己資本比率の低い地方銀行などの中には、早晩「経営危機」に陥るところも出てくる可能性が高い。さらに、コロナ禍が一段落すると、政府による企業向け補助金や各種融資制度も打ち切られる。
このため経営難に陥る貸出先も生まれてくるに違いない。半数以上の地方銀行は活動をほとんどやめて鳴りを潜めている、と聞いた。前向きな施策を打てる余裕をなくしてしまったのかもしれない。
地方銀行の中では北国銀行、福岡銀行、伊予銀行などがシステムコンサルタント業務に方向転換しようとしている。従来の銀行業務が儲からなくなっているため、過去にもコンサル業務の強化を打ち出した銀行は多い。経営アドバイス、企業買収、事業承継、ビジネスマッチングなどの業務であるが、外部の専門会社と提携するおざなりな施策が大半で、採算に合うコンサル業務に仕上がった事例はない。
◆銀行本来の役割は製造業やサービス業を支える裏方
私自身もこうしたことにトライしたが、顧客からお金を徴求するのは難しかった。日本人は「こうした業務は無料で受けられるサービス」との認識を強く持っている。直接顧客の利益に結びつくようなサービスを提供しないと、対価としての料金はいただけないようである。こうした点からは、システムコンサルタント業務の成功の可能性はあると思われる。
ただし東京など大都市圏では、アクセンチュアや船井総研など大手のコンサルタント会社がすでにこうした業務に本格的に参入している。大手コンサルタント会社が手を出しにくい地方で成功の可能性が残されているようである。すでにコンサルタント会社やシステム会社を銀行から分離して、積極的にこの業務に乗り出している北国銀行からは目が離せない。
こうして見てくると、日本の銀行はいよいよ、がけっぷちに追い込まれているように見える。私が若いころは「銀行は虚業である」と教え込まれた。銀行は「製造業やサービス業を支える裏方の役割である」ことを自戒するために言われた言葉である。日本の国力が落ち込む中で銀行だけが繫栄することはない、と私は思う。銀行が再び輝くためには「顧客のためになる存在であり続けること」が最も重要だ、と私は信じて疑わない。
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