１９４１年生まれ、６０年豊田合成入社。９５年豊田合成タイランド社長。２０００年一栄工業社長。現在中国、タイで工場コンサルタントを務める。自称「ものづくり研究家」。
「巧遅拙速（こうちせっそく）に如（し）かず」ということわざを皆さんはご存知であろうか？ 中国の古典で、兵法で有名な「孫子」を出典としており、「上手であるが遅いよりも、下手でも早いほうが良い」という意味である。命を賭けた戦場では、熟考をしている間に敵に攻められる危険が高く、とにかく早く先手を打っていけということであろう。
私は、この「巧遅拙速」という考え方を今から４０年ほど前、大野耐一会長（元トヨタ自動車副社長）から徹底して教え込まれたのである。
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１９４１年生まれ、６０年豊田合成入社。９５年豊田合成タイランド社長。２０００年一栄工業社長。現在中国、タイで工場コンサルタントを務める。自称「ものづくり研究家」。
ある自動車部品の製造会社で、出荷時間になっているのに在庫がゼロで車が出せないと騒いでいた。倉庫の中を見てみると、全体的には有り余るぐらいの在庫量である。しかし、所々の棚は空っぽになっているものもある。
出荷場からそれ以前の加工工程をたどっていくと、工程間には紙箱やプラスチックの容器に前工程から送られてきた半加工製品が山積みされていた。さらに、加工現場に置けない在庫を保管するための仮倉庫を造り、そこにも在庫を持っていた。
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今回紹介する事例は、自動車用オイルブレーキホースの、ホースとその両端に付く金具を組み付ける加工工程である。
従来のやり方は手作業で、数本片手でホースをつかみ、1ロット100～200本をそれぞれの作業者が仕上げていくというダンゴ生産方式であった。この方法では作業員のスキルのバラつきがあり、出来高、品質に問題があった。この工程を「１個（１本）流し化」し、それを基に更に機械化・自働化（「自働化」の定義については、拙稿第６回を参照いただきたい）の改善を進めた。
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前回、「物の流れ化」による適正人員の配置について述べた。次に挑戦するのは、より少ない人数で生産を行い、１人当たりの生産性を高めることである。そのためには、人加工から機械加工への検討が必要である。さらに「悪い物を作らない」「流さない」機能を備え、異常を自動感知したら即時停止する仕組みになっていると、作業者はいなくてもよいので、さらなる生産性向上を図ることができる。こうした機能を有した機械を「自働化された機械」と表現する（「自働化」の定義については、拙稿第６回を参照いただきたい）。
機械化、自働化は投資費用が発生する。したがって、その国の事情によって投資額が制限される。
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前回は原価低減への取り組み事例（その１）として、「工程の流れ化」について紹介した。その最大の狙いは、工程の連結によって工程間に最小の標準手持ち量を決め、その量が最大、最小超え現象を捉え、ムダ、ムラ、ムリの顕在化につなげて改善を進めることである。
今回は「工程の流れ化」に基づき、各工程の加工時間（サイクルタイム＝C/T）と、その作業手順の標準化について述べたい。そのうえで、何秒で１本（１個）造らなければならないか（タクトタイム＝T/T）の関係を図表にして課題を明らかにし、適正人員配置など改善に結びつける手法について説明したい。
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トヨタ生産方式は「徹底的なムダ、ムリ、ムラの顕在化とその改善を行い、原価を下げること」。これを行ううえでの２本の柱は「ジャストインタイム」と「自働化」であると、故・大野耐一先生（トヨタ自動車元副社長）から教えられた。
自働化とは「ニンベンのついた自動化」などとも呼ばれ、作業者が行う標準作業を妨害しないように、作りすぎ・加工しすぎ・加工不良などの不都合を「自動的に食い止める」ためのシステムを備えるものを指す。ジャストインタイムとは、必要な物を必要な量だけ必要な時につくるということである。これを具現化するための基本原則として、次のような進め方を紹介したい。
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前回お話しした「付加価値生産性」とは、投資した人件費に対する労働生産性を表すもので、会社全体もしくは工場全体の労働生産性を把握するのに適した指標である。
一方、生産現場では一つの製品を作るのに、材料準備、成型加工、塗装、組み立てなど複数の工程を経るのが一般的である。
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１９４１年生まれ、６０年豊田合成入社。９５年豊田合成タイランド社長。２０００年一栄工業社長。現在中国、タイで工場コンサルタントを務める。自称「ものづくり研究家」。
標準化とその遵守が定着したら、次は改善活動に入る。この改善の方向性を明確にするとともに、改善効果を測る手段として、私は以下の２つの指標を用いている
①付加価値生産性
②工数生産性
今回は、会社経営者にまず取り入れていただきたい付加価値生産性について述べていきたい。
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これまで２回にわたり、「標準化の重要性と生産現場における標準化定着への取り組み」についてお話してきた。今回は、会社の間接部門の関わり方について検討してみたい。
製造業の会社は、その規模や業種によって組織のあり方も違ってくる。下に示した会社の組織の主な役割については、一つの事例としてご理解いただきたい。
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１９４１年生まれ、６０年豊田合成入社。９５年豊田合成タイランド社長。２０００年一栄工業社長。現在中国、タイで工場コンサルタントを務める。自称「ものづくり研究家」。
前回、標準化の重要性とその実例について述べた。「標準化と遵守状況シート」を既にお試しいただいた方はいるだろうか？ 標準作業を維持することは易しいようで本当に難しい。
あなたの工場では、以下のようなことが起こっていないだろうか？
①作業者が自分流にやりやすい方法を考え、作業手順を変えていた
②監督者が標準作業を理解せず、ミスを見逃していた
③他工程の手余り作業者がやってきて作業員同士がしゃべっている
④携帯電話が鳴り、その電話に対応する
⑤退職者が出て新人を投入したが、ミスが続出
⑥材料が変わったが、標準書に反映しておらず不良発生
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